La brusque démission de la présidente du Gemological Institute of America (GIA), Donna Baker, le mois dernier, en a étonné plus d’un.[:]
Sa décision a donné lieu à des rumeurs sans fin. Curieusement, ou pas, certains intervenants ont exprimé leur soulagement, voire leur joie, à l’annonce de son départ. Le fait que son style de direction ait été considéré par certains comme autocratique, ne laissant que peu de place à la dissension ou au dialogue fluide, était un secret de polichinelle. Donna était cordiale, respectueuse, mais elle insistait pour tout faire à sa façon, dans le meilleur intérêt du GIA. La plupart ont toutefois ressenti une profonde tristesse et un choc. Donna était, et reste, très admirée, appréciée et aimée.
Sous sa présidence, le GIA s’est développé sur le plan mondial, chose qu’il avait auparavant repoussée, en partie pour protéger certains intérêts extérieurs. Le GIA dispose désormais de laboratoires à Mumbai, au Botswana, en Israël, à Tokyo, à Johannesburg, à Hong Kong, en plus de ceux de New York et Carlsbad. Il fournit des services d’étude à Dubaï et continue d’exploiter une unité de recherche à Anvers. En 2005, le GIA ne disposait que de laboratoires américains et d’activités de recherche à Anvers.
Or, ce n’était pas un « patron » facile. Selon un initié, « elle n’était pas autocratique. Elle appréciait les différents points de vue et les écoutait. Pour certaines choses, elle n’acceptait pas le compromis. Les violations à l’éthique, même mineures, pouvaient donner lieu à un licenciement. Les fuites d’informations sensibles du bâtiment en étaient un autre motif. Elle a ainsi autorisé un grand nombre de contributions aux politiques, mais une fois ces politiques en place, elles étaient strictement applicables à tous. »
L’éthique était la vraie priorité de Donna. Elle s’intéressait toutefois aussi de très près à la réduction des délais de certification. Dès son accès à la présidence il y a sept ans ˗ et avec le premier vice-président Tom Moses ˗, elle a rapidement mis fin au système d’adhésion aux laboratoires, amélioré le service à la clientèle et, en quelques mois, réduit les délais de 5 ou 6 semaines à 1 semaine ou 10 jours. [Les délais sont repassés à plus de 20 jours l’année dernière, mais en raison de volumes extrêmement importants et de restrictions à l’import/export à Mumbai, et non du fait d’un manque d’intérêt de la direction.]
À bien des égards, Donna était l’antithèse de son prédécesseur. Elle ne cherchait pas à gagner un concours de popularité, elle n’a pas non plus essayé de maintenir le culte de la personnalité, de type nord-coréen ou chinois, qui était assuré avant elle.
Elle a été désignée pour faire un travail pratiquement impossible : mettre un terme à l’abîme auquel le GIA était confronté. L’organisme était devenu (au moins dans le domaine de la certification) une organisation corrompue. Elle avait pour tâche de restaurer l’intégrité de cette grande institution et de faire que son système de certification et son laboratoire de gemmologie redeviennent les plus respectés et les plus appréciés au monde. Certes, la grande majorité des employés se montraient éthiques, honnêtes et professionnels. Mais ceux qui ont abusé de l’organisation et l’ont mise en danger étaient assez haut placés. Leurs activités équivoques étaient tacitement tolérées par les hautes sphères. Il existait des forces puissantes décidées à faire échouer Donna. Mais elles ne sont pas parvenues à leurs fins… et Donna a réussi. Aujourd’hui, il n’existe pas de meilleur certificat, plus fiable sur le marché, que celui du GIA.
Bien sûr, elle n’était pas seule. Elle a été secondée par Tom Moses, et bien d’autres. Mais certains continuaient à aspirer « aux bons vieux jours et aux bonnes vieilles méthodes ». Cette semaine, sur les profils Facebook et dans des forums d’information en ligne, certains appelaient à un retour de la précédente direction. Il en va de même au sein du GIA. Il faut y voir un signe qu’ils ne comprennent toujours pas… ou qu’ils ont oublié. L’oubli sélectif est une maladie commode. Aidons ces pauvres esprits perdus à se souvenir.
En pleine recherche d’un successeur
Nous avons confiance dans le leadership et l’esprit d’indépendance de l’actuelle présidente du GIA, Susan Jacques, présidente et PDG de Borsheims. Elle avait participé à l’assemblée du Conseil des gouverneurs du GIA de mai 2006, au cours duquel un président furieux, Bill Boyadjian, avait démissionné. Un vote (secret) avait en effet approuvé un document contenant des allégations graves sur la gestion d’une écrasante majorité des gouverneurs.
Quelques mois plus tôt, fin 2005, Donna avait été désignée première vice-présidente et conseillère juridique, chargée, en collaboration avec Linda Scholl, des questions de conformité. Elle relevait directement du Conseil des gouverneurs, tandis que le président, Bill Boyadjian, était essentiellement rétrogradé à un statut non-actif. Donna a servi le président Ralph Destino nouvellement désigné dans les heures les plus difficiles du GIA. Plus tard en 2006, Donna a été désignée présidente par intérim. La même année, Helene Fortunoff devenait présidente du conseil. L’actuelle présidente, Susan Jacques, a été élue à son poste en 2009.
À son entrée en fonction, Donna n’a pas poursuivi les habitudes et les pratiques commerciales du GIA. Il n’y a pas eu de favoritisme. Elle appliquait une tolérance zéro pour la corruption. Pas de faveurs pour les donateurs. Elle s’est montrée sous les traits d’une avocate travailleuse qui, malheureusement, n’a jamais développé un grand amour ni une grande compassion pour la gemmologie en tant que telle. Elle avait un travail à faire, et elle l’a fait extrêmement bien. Dans l’intervalle, elle ne s’est pas fait beaucoup d’amis et a maintenu une distance professionnelle avec tous, mais elle était profondément respectée par l’industrie dans son ensemble. Partout… Et, « soit dit en passant », elle a également sauvé le GIA. Elle est partie parce que sa mission était accomplie.
La présidente Susan Jacques et son conseil, vont lancer un processus systématique de sélection pour le nouveau président. Le conseil pourrait même envisager de nommer un président par intérim. Un lobbying en coulisses, en faveur des candidats associés aux périodes les plus sombres du passé, s’est également installé. Nombreux sont les nouveaux gouverneurs internationaux qui ne connaissent pas ces aspects du passé. Eux, et d’autres, peuvent avoir besoin d’un petit rappel. Par la suite, Susan et son conseil feront certainement ce qu’il faut.
La corruption n’était pas la principale préoccupation
En 2005-2006, une époque qui a fait l’objet d’un oubli sélectif, j’écrivais et proposais davantage d’articles sur la corruption de la direction et sur le Certifigate du GIA. J’évoquais des cas concrets, contenant suffisamment d’éléments pour permettre à ceux qui en avaient besoin de prendre des mesures. Diamond Intelligence Briefs, IDEX Online et IDEX Magazine ont été les principaux vecteurs de publication du dossier. Chaque semaine, je me battais avec notre avocat, Gadi Graus, qui mettait son veto sur la plupart des textes. Mais nous avancions de toute façon. Notre principal argument de défense journalistique était : « C’est la vérité. » Et puis, nous avions des preuves. Il reste encore beaucoup de documents que je n’ai pas divulgués ; certains seront cités plus tard. D’autres attendront une prochaine fois.
Fin 2005, dans ma chronique hebdomadaire, je résumais : « Le problème [au GIA] n’est pas la corruption, mais plutôt la culture qui autorise la corruption. Une piètre direction a permis que les hauts dirigeants de la communauté de certification (à New York et à Carlsbad) deviennent extrêmement vulnérables aux pressions extérieures. »
Le copinage était monnaie courante : des gens étaient mutés par opportunisme personnel, et non grâce à leurs diplômes.
« Lorsque la direction autorise les certificateurs à accepter des voyages (offerts par les clients des laboratoires) et toute une série d’articles de prix équivalent, elle donne le mauvais signal. Ces erreurs de gestion permettent qu’employés et responsables soient vulnérables. Elles donnent le mauvais exemple, en créant un environnement qui « favorise la corruption ». Les quatre négociants de New York au GIA, licenciés pour des soi-disant « violations éthiques », n’étaient pas des électrons libres. Ils évoluaient dans un environnement favorable créé, soutenu et toléré par la direction », écrivais-je à l’époque.
Le culte de la personnalité
Je ne me suis pas entretenu avec Donna depuis sa brusque démission ce mois-ci. Elle n’a pas non plus répondu à mon e-mail, chose assez inhabituelle pour elle. Mais j’ai vite compris qu’elle agissait ainsi avec beaucoup d’autres. Il semble que Donna ait décidé que « son travail était terminé », qu’il était temps de passer à autre chose. Elle est donc partie sans regarder en arrière. C’est typique de Donna.
J’ai publié un livre qui s’intitule Legacy of Leadership. Il raconte l’histoire du GIA. Celui qui en mettra à jour la prochaine édition devra simplement ajouter que les sept années passées sous la direction de Donna Baker ont permis de restaurer sa grandeur historique. Elles ont rétabli l’intégrité de l’institut. Donna se classe ainsi dans la lignée de Robert Shipley et Richard Liddicoat. Ils ont été les créateurs et les artisans de l’institut. Donna a mis un terme à une disparition quasi-inévitable ; elle a sauvé l’institution.
Bien sûr, parfois, elle refusait le compromis, elle était résolue, à la limite de l’autocratie. Mais ce sont probablement les qualités nécessaires pour faire son travail. Espérons que ceux qui la critiquent, dont certains membres de l’actuel Conseil des gouverneurs, et que le personnel et ses collègues sauront, au fond de leur cœur, que, sans les sept ans sous sa direction, il n’y aurait rien eu d’intéressant à noter dans une – éventuelle – mise à jour de l’ouvrage.
Je suis tombé sur le titre en gras au début du Chapitre 12, qui traite les années du précédent président du GIA. Il indique, de façon assez austère : « The Hallmark of Integrity: 1986-2003 » (Le sceau de l’intégrité : 1986-2003 [page 267]). Ces années-là, la corruption au surclassement s’est sérieusement développée en Californie et à New York. Une fraude de plusieurs milliards de dollars, au détriment de négociants et de consommateurs confiants, était engagée et tolérée.
Malgré le maintien officiel d’un culte de la personnalité, de type nord-coréen ou chinois, fait de charisme, de loyautés et de leadership aveugle, c’est au cours de cette période que l’organisation a sombré dans l’abîme le plus profond. Elle n’avait plus d’avenir.
Et elle n’en méritait pas. Toutefois, Ralph Destino, Helen Fortunoff, Susan Jacques et quelques autres éminentes personnes étaient persuadés du contraire. Donna Baker a été chargée de faire l’impossible et elle l’a fait. Non, la justice n’a pas été rendue, mais l’accent a été mis sur la reconstruction.
La De Beers a découvert les « problèmes » dès 2003
J’ai été alerté sur les problèmes du GIA au début du siècle ; je n’avais pourtant aucune preuve à l’époque. La De Beers disposait d’un département pour le taillé, dont le but était principalement de déterminer les prix. Certains commerçants américains, belges et israéliens (y compris des sightholders), qui achetaient de grandes quantités de brut à Anvers, payaient systématiquement trop cher. La De Beers l’a remarqué. Tout comme les commerçants. Bizarrement, certaines entreprises ont connu une croissance soudaine et inexplicable.
Ce n’est que plus tard que nous avons compris que les diamantaires, qui appliquaient les mécanismes de surclassement du GIA (donc, de la corruption), étaient prêts à surenchérir sur ceux qui n’avaient pas cette capacité. La corruption était institutionnalisée. En achetant du brut, vous pouviez décider de la couleur et des puretés définitives.
À la De Beers, on savait, au plus haut niveau, que quelque chose n’allait pas, que l’on risquait de perdre la confiance des consommateurs. Elle a pourtant choisi de rester les bras croisés et de contempler la situation. Selon des documents en ma possession, la De Beers a véritablement découvert le « surclassement » généralisé des certificats du GIA en 2002. Le 28 mars 2003, le MANCO (comité de direction, présidé par Gareth Penny) de la DTC a convoqué une réunion sur la question du surclassement des certificats du GIA. Le problème avait pris trop d’ampleur pour pouvoir être ignoré.
Un document de travail a été préparé à cette occasion par un expert accompli du taillé à la De Beers, P. A. Selby, qui a alerté ses collègues sur différents aspects, parmi les plus inquiétants, et sur de possibles ramifications. « Un tel schéma de [surclassement], lorsqu’il a été élargi pour inclure la gamme complète des couleurs, qualités et, dans une certaine mesure, grosseurs de taillé, produit à partir des boîtes de la DTC, pourrait être l’une des raisons de la hausse si importante des premiums dont a profité notre brut au début de cette année. Il faut toutefois savoir, avant de faire des hypothèses ou de prendre des décisions basées sur la situation actuelle, que, tout comme il peut y avoir des ʺsurclassements ʺ, il peut aussi y avoir des ʺ déclassements ʺ », a indiqué P. A. Selby dans ce document de travail.
La De Beers était moins préoccupée par les négociants que par les consommateurs, dans l’hypothèse où le surclassement disparaîtrait. « Bien sûr, en cas d’ajustement à la baisse des assortiments, le marché pourrait simplement réduire les remises. Il y aurait, sans doute, une période de grande confusion. Le risque de perturbations serait élevé. Mais la capacité des participants de l’industrie à réagir à cette question ne fait aucun doute », a écrit P. A. Selby.
« Le principal sujet de préoccupation devrait être l’effet qu’aurait la situation si les consommateurs en prenaient réellement conscience », a écrit le président exécutif de la De Beers. « S’ils venaient à découvrir qu’un VS2 de couleur H, acheté 6 000 dollars, était en fait un Si1 de couleur I « gonflé », qui ne vaut que 4 500 dollars, quels seraient les dégâts pour la crédibilité et l’image de notre produit ? », s’est interrogé P. A. Selby.
« Il n’existe, à ce jour, aucune hypothèse précise sur le déroulement de la situation. C’est compliqué. Cependant, maintenant que nous commençons à mieux comprendre l’état actuel des choses, nous sommes mieux à même d’appréhender les évolutions futures et d’en rendre compte », a-t-il déclaré.
Le sceau de l’intégrité ?
Ce document montre clairement que la question a été discutée avec le GIA, au plus haut niveau. Or, le surclassement a été « renié », tout au moins dans les communications avec la De Beers ; il aurait été dû aux pénuries de main-d’œuvre du GIA.
D’autres ont obtenu des réponses moins élégantes. Un rapport, que nous avons reçu à l’occasion des événements, de la part d’un négociant de Genève, et qui interpelait Bill Boyadjian sur l’actualité de l’époque, est révélateur. « Le président du GIA [que j’ai rencontré à l’occasion d’un salon] était furieux que j’aie osé remettre en cause l’intégrité impeccable du système de certification », m’a-t-il écrit.
Fort heureusement, de nombreuses personnes honnêtes au GIA se souciaient de leur organisation. C’est principalement grâce à elles que j’ai pu rassembler les preuves d’un début de corruption, en Californie, au début des années 90, et de son extension consécutive à New York. Les instances dirigeantes en Californie le savaient : ils avaient vu que les diamantaires de New York, disposant de bureaux dans le même bâtiment que le laboratoire du GIA, envoyaient néanmoins leurs pierres en Californie. Cet inconvénient a été résolu lorsque New York a adopté ces pratiques, copiant un modèle institutionnalisé en Californie.
La dissonance était flagrante entre l’image d’un « sceau d’intégrité », affichée pendant la période, et la réalité. Il n’est pas encore temps de raconter l’histoire intégrale de cette époque. Les noms de certaines personnes impliquées figurent sous les photos qui illustrent l’ouvrage Legacy of Leadership.
Le style de gestion de Donna Baker
Permettez-moi de revenir à Donna Baker. Certains de ceux qui ont critiqué son style de direction ont laissé entendre que, dans certains cas, soit vous alliez dans « le sens de Baker », soit vous n’aviez qu’à partir. Je ne sais pas si c’est vrai. Je ne sais pas non plus si cela ferait une différence. « Aller dans le sens de Baker », cela a permis un « nettoyage » remarquable, en un temps étonnamment court. Elle a chamboulé la vie confortable et douillette de beaucoup. Bien sûr, elle a aussi fait naître des antagonismes et du ressentiment.
Connaissant une partie du gâchis dont elle a hérité et réalisant ce à quoi elle a été confrontée, je l’admire profondément et je la respecte. Je me souviens d’un e-mail d’un ancien directeur qualité au GIA, d’octobre 2005. Permettez-moi une brève citation, sans citer de noms, car il est encore trop tôt pour cela.
« Beaucoup d’anciens du laboratoire sont partis, comme moi. Nous étions au courant d’un grand nombre de faits indélicats… mais si vous souleviez une question [à propos d’étranges changements de certification], vous faisiez l’objet de votes de défiance et vous étiez si mal traité que cela vous forçait à partir… J’ai évoqué plusieurs points [face à mes supérieurs] et j’ai été menacé : si je continuais, je serais viré et ils me poursuivraient en justice… Ils m’ont foutu la trouille, alors que j’avais 27 ans… je suis parti un an plus tard. »
Il faut bien comprendre ce qu’explique ce témoignage : si vous refusiez de participer au surclassement frauduleux, vous risquiez votre poste. Quelle différence peut faire un style de direction ! Donna Baker était une personne profondément religieuse. Le chapitre 12 de l’ouvrage Legacy of Leadership du GIA aurait dû être intitulé « Le péché impénitent de Sodome et Gomorrhe », et non « Le sceau de l’intégrité ». Il fallait totalement consommer la pourriture par le feu et le soufre.
Probablement la plus grande présidente du GIA que l’on ait connu…
En dehors de mon personnel et de moi-même, je pense que personne d’autre que nous ne dispose d’autant de sources, de témoignages écrits et d’accès aux documents relatifs à ce qui s’est passé au sein du GIA. En mai 2006, lors de l’assemblée du Conseil des gouverneurs qui a vu la démission de Bill Boyadjian, les gouverneurs (qui étaient pour la plupart, sinon tous, désignés par Bill Boyadjian) ont exprimé leur consternation quant à la façon dont un journaliste extérieur avait eu accès à des détails aussi privés sur le fonctionnement passé – ou actuel – du GIA.
Le président, Ralph Destino, a tout fait pour limiter les dégâts et atténuer les retombées, mais il n’a pas changé de culture. Rappelons qu’il s’agissait d’une fraude au surclassement de plusieurs milliards de dollars, très enracinée, qui avait duré plus d’une décennie. Cette bombe à retardement aurait pu anéantir les marchés du taillé et annuler toute confiance dans notre produit, comme l’avait annoncé P. A. Selby de la De Beers à sa direction, trois ans plus tôt.
Le jour même de la démission de Bill Boyadjian, je me suis abstenu d’écrire sur le Certifigate. Il fallait laisser à Donna et Tom l’occasion de changer les choses. Le temps de la guérison était venu. Je n’ai donc plus écrit à ce sujet, jusqu’à aujourd’hui, sept ans plus tard.
Au revoir, Donna
Donna s’est attaquée aux défis juridiques, elle a changé la culture de la direction. Pour autant que je sache, (malheureusement) personne n’est allé en prison, (malheureusement) personne n’a perdu son sight de la DTC suite à une violation des principes de bonnes pratiques (bien que Rio Tinto n’ait pas renouvelé son contrat avec un corrupteur). Dans plusieurs cas, les consommateurs ou les négociants ont été dédommagés par les corrupteurs, afin de refléter le « véritable grade » de leur achat. Et oui, certaines personnes (fidèles à l’ancienne direction) ont été assez déçues de la nouvelle présidente, Donna Baker. Certains ont vu leurs carrières « mises de côté » ou ont été mutés dans l’organisation, dans le cadre du remaniement et du redressement de l’entreprise.
Mais le scandale a été contenu. Il n’y a pas eu de retombées négatives sur la confiance des consommateurs, le GIA en est sorti considérablement renforcé. Il est redevenu la merveilleuse institution souhaitée par ses fondateurs.
Fort heureusement, le GIA avait – et conserve – beaucoup d’employés fantastiques et d’ex-travailleurs dévoués, prêts à risquer leur poste pour dévoiler la vérité. Ce sont des héros méconnus qui devront, un jour, remplacer des photos de la prochaine édition du livre Legacy of Leadership. Ce jour viendra, ils méritent de la reconnaissance pour ce qu’ils ont fait.
Oui, au cours de sa présidence, Donna a probablement énervé beaucoup de ses collègues, voire certains gouverneurs. L’annonce de sa démission, évoquant des « opinions divergentes », est probablement un euphémisme.
Mais, j’en suis certain, sans Donna Baker, son entêtement, son esprit juridique, son style de gestion, sa détermination et sa résilience, mais aussi sa foi inébranlable dans ce qui est bon, le GIA n’aurait pas regagné la confiance dont il jouit aujourd’hui auprès de la communauté diamantaire et des consommateurs.
Elle a fait des miracles. Si Donna a décidé qu’il était temps pour elle de passer à autre chose, c’est aussi le meilleur moment pour le GIA d’aller de l’avant et de chercher un dirigeant de qualité, compatissant, très motivé, qui fera progresser l’organisation à des niveaux toujours plus élevés.
Donna a probablement été la meilleure présidente que le GIA ait jamais eue. Sans manquer de respect à quiconque, je pense que les dirigeants légendaires du GIA, les regrettés Richard Liddicoat et Robert Shipley, seront sûrement d’accord s’ils regardent leur organisation depuis les cieux.
Donna, votre nom est gravé dans l’histoire du GIA et dans l’esprit de ceux qui ont eu le privilège de travailler avec vous. Vous rentrez chez vous non seulement parce que votre mission est terminée, mais sans doute pour permettre à quelqu’un d’autre d’écrire le prochain chapitre de Legacy of Leadership. Du fait de votre départ si soudain, permettez-moi d’exprimer ce que beaucoup auraient aimé vous dire s’ils en avaient eu l’occasion : merci, Donna. Merci beaucoup.
Photo Israeli Diamond Industry
